工行德州：以“九河工程”为牵引 推动个人金融体系化高质量发展

零售金融的竞争，本质是体系竞争。面对经济结构调整与客户需求分化的双重挑战，银行要在新一轮转型中取得主动，关键在于能否构建起自我驱动、可持续、可复制的零售金融体系。

近段时间以来，德州工行以“九河工程”为统领，着力推进个人金融体系化建设。通过战略统筹、部门协同、场景融合、渠道互补、产品矩阵、数字支撑、激励保障、风险防控和队伍建设“九大水系”的综合治理，全行逐步构建起以客户为核心、以体系为支撑的个人金融发展格局。在落实省行“1+7”总体布局、“4+4”重点任务和“8+16”专项行动的总体框架下，“九河工程”正成为德州工行推进个人金融高质量发展的重要抓手和实践样本。

“九河工程”的推进，是德州工行在个金领域的一次系统探索。它让金融从单一产品供给走向综合客户经营，从条线分治走向全行共振，从外部拉动走向内生增长。当前，体系化建设正在稳步推进，阶段性成效初步显现，但这仍是一项长期工程。

一、战略引领——以体系思维打造全量经营格局

过去，个人金融条线普遍存在两大问题：一是业务条块分割、协同不足，资源沉淀在“部门墙”内难以流动；二是客户经营层次分散、缺乏全生命周期视角，难以实现综合贡献。

针对这些问题，我们选择以系统治理方式重构零售金融运行逻辑。“九河工程”的核心主线是“条块协同、全员营销”，其战略定位不是“叠加项目”，而是“重塑体系”。全行从客户、产品、渠道、组织、机制“五大枢纽”进行系统重构，推动从“条线经营”向“全行经营”转变。

客户层面，建立“全量客户经营模型”，将公私联动、代发业务、普惠客户、重点客群统一纳入全口径管理。公司金融条线以企业生态为切入点，推动“公私融合”；机构金融条线以公务客群为基础，深化整体服务方案；零售条线以资产负债管理为主轴，强化交叉渗透；数字金融、信用卡、财富管理、普惠条线依托统一客户视图，实现触达共用、数据共享。

产品层面，构建以“存贷投缴保”为核心的全链条服务体系，强化客户综合贡献度；渠道层面，推进物理网点和流动网点、线上和线下深度融合，强化客户体验；组织层面，九大营销部门形成“功能分工—场景贯通—资源互补”的运行体系，减少内耗内卷，提升协同效率。机制层面，以绩效反哺协同，形成“同目标、同激励、同成长”的正向循环。

“五大枢纽”构成了德州工行个人金融体系化建设的运转框架，我们想让个人金融的发展不再依赖单一产品爆发，而是依托体系性能力的持续释放。这场体系重构仍在深化过程中，但它已为全行零售金融的长期增长奠定了根基。“九河工程”的核心价值，不在短期业绩，而在长期机制；不在指标完成，而在组织能力的持续成长。这是全行在未来零售金融竞争格局中赢得主动的底层逻辑。

二、实践深耕——以客户为中心推动体系落地

战略的生命在于执行，体系的价值在于落地。我们在落实上级行“稳基础、提质效、促协同”的总体思路中，注重以体系化执行推动精细化增长，力求使每一项工作都落到具体支行、具体客户、具体场景。

（一）客户维度：强化协同经营，构建全量客户体系。

以客户为中心，打通公司、个金、机构、普惠、信用卡、数字金融等条线协作，建立跨部门协同机制，推动客户经营由“分线推进”走向“全行共振”。

以提升客户覆盖率、黏合度和综合贡献为导向，重点推进“公私联动+代发拓户+普惠带动”三线融合。

比如，分行通过“工银敬长日”开展尊老敬老活动，打造维护银发客群服务标杆。齐河支行依托产业链金融场景，将企业主、员工、上下游商户纳入统一经营生态，实现链式经营。德城支行借助政务代发与本地民生项目，推动代发客户与个人信贷、财富管理一体化经营。平原支行聚焦县域客户基础，依托“兴农通”渠道拓展农户与社保客户群。临邑支行以“公务卡+融资”为抓手，通过产品组合实现客群批量拓展。

（二）产品维度：优化结构组合，提升金融服务适配度。

产品是客户经营的关键杠杆，也是结构优化的核心抓手。我们聚焦省行提出的“稳储蓄、提信贷、强财富”的主线，构建“存贷投缴保”五位一体产品体系，推动产品结构与客户结构同向优化。

天衢新区支行以园区经济为支撑，创新“创业贷+数字账户包”，服务新业态群体融资与结算一体化；宁津支行结合青年客群与驾培行业特征，推出“信用贷+缴费通”组合方案，提升青年客户首贷率；运河支行依托商圈建设，开展“支付收单+客户资金”联动经营，公私联动效应显著；武城支行以第三支柱个人养老金政策为切入点，积极宣传推介个人养老金开户和缴存，以金融服务助力政策推广。

在财富管理领域，全行坚持“以客户资产增长为核心”的思路，理财、基金、保险、贵金属多线协同，客户AUM稳步提升。全辖支行联动，系统建设“企业家加油站”25个，以“财富增值+融资支持”全产品服务企业家客户近500户。

（三）渠道维度：融合线上线下，延伸服务触达半径。

德州工行持续完善“有形阵地+无形网络”双循环体系，以数字赋能推动服务均衡覆盖。

东风西路支行聚焦养老金融场景，完善“优先+全程”服务流程，让高龄客户享受更温度的金融体验；陵城支行全面梳理网点到店客户动线管理，提升到店客户服务的精度与温度；全辖支行以流动银行车为载体，全年下乡两百余次，实现乡镇全覆盖。

线上方面，以手机银行为主平台，联动工银e生活、工银兴农通、“工小智”等数字工具，构建“7×24小时不打烊”的服务体系；打造“悦惠星期五”线上客户权益服务品牌，通过数字化、场景化、智慧化的渠道融合，全行逐步实现了服务从“物理半径”向“数字半径”的延伸。

（四）组织维度：锻造专业队伍，夯实零售经营基础。

零售金融的竞争，归根结底是组织力的竞争。我们坚持“以能力建设支撑体系建设”，持续强化“四支队伍”——财富顾问、理财经理、个贷客户经理、信用卡专员。

夏津支行普惠经理常态化深入乡镇集市，为农户提供融资辅导与信用服务；乐陵支行个贷经理深度对接园区企业，为员工提供“线上申贷、线下面签”全流程服务。庆云支行通过青锐战队，将青年骨干融入一线经营场景，承担起客户拓展、产品推广、服务优化等任务。青年员工在一线磨炼业务、在实践中成长，成为推动零售转型的新生力量。

全行同步完善“培训赋能—竞赛引领—标杆复制”三位一体机制，持续推进客户经理专业认证和双线培养，形成了从岗位历练到能力提升的闭环成长体系。辖内全部网点统一开展“零售信贷”“双网行动”“信用卡基础提升”三大主题晨会，将最新战略部署与工作要求直达一线，支行网点正逐步从“执行单元”转向“经营前沿”。体系化的队伍建设，不仅提升了执行效能，也让德州工行的组织能力更具生命力和持续性。

（五）激励维度：完善机制保障，激发全员内生动能。

机制决定行动力。德州工行以“价值贡献”为导向，构建资源配置、激励约束与能力成长三位一体的机制体系。

禹城支行实行“以效定奖、以优促优”模式，强化执行动能；分行层面对客户增长、服务质量、场景创新项目实行差异化激励，对成果突出的支行倾斜资源与费用。

激励机制从“任务驱动”转向“价值驱动”，从“末端考核”转向“过程赋能”，让全员经营形成自发动力，让绩效管理成为文化的一部分。

通过这五个维度的系统落地，我们正在努力实现从“条线推进”到“体系经营”的深层转变，力求客户经营更立体、产品服务更精准、渠道布局更均衡、队伍能力更专业、组织激励更有效。

三、成效初显——以量质并举验证体系成色

体系建设的成效，最终要由市场表现和经营数据来检验。经过一年的持续推进，“九河工程”使德州工行个人金融业务正在从“增量驱动”向“价值驱动”的结构性转变，呈现出量稳质优、结构优化、动能持续的良好局面。

一是客户结构更加均衡，增长基础更加扎实。

截至2025年三季度末，全行个人客户总量稳步向300万户目标迈进，当年新增逾8万户，增量居全省系统第6；新增客户中有效客户比例超过85%，活跃客户占比较年初提升6个百分点。常住人口覆盖率稳步扩大。

二是财富管理稳步提升，客户资产结构持续优化。

个人客户金融资产日均余额突破700亿元，较年初增长近80亿元，增幅达到两位数；中高端客户占比提升，单客户平均AUM同比增长12%。财富管理业务正从“产品销售”向“资产经营”转型。

三是信贷结构持续优化，支持实体更加有力。

个人经营性贷款、消费贷款、信用贷款增量均居全省前五，零售贷款总量和增量市场占比保持全省前列。贷款结构中经营类贷款占比提高3个百分点，个人贷款平均授信周期缩短15%，风险指标平稳可控。

四是交易活跃度持续增强，客户黏性稳步提升。

个人手机银行渗透率全省前3，信用卡消费额全省第4，工银e生活月活跃用户突破百万。线上线下渠道融合推动了交易频次与客户留存率的同步提升，客户活跃度不再是单一指标，而成为衡量全体系协同成效的重要标志。

五是组织效能不断提升，支行竞争力层级分化。

“九河工程”实施后，全行支行网点经营能力呈现“梯度提升、竞进提质”的新格局。德城、齐河、禹城、临邑等支行在重点场景经营中形成特色；宁津、平原、庆云、武城等县域支行城乡一体化金融服务网络更加完备。

四、未来展望——以稳中求进构建可持续增长曲线